저성장기 기업들의 극복 전략

 

2018년 경제 연구소들의 발표한 경제 전망들을 살펴보면 저성장 기조가 지속되는 가운데 국내외 불확실성이 높은 한 해가 될 것으로 대부분 전망하고 있다. 그럼 이런 저성장기에 기업들은 어떻게 경영환경들을 극복해 나가야 하는지 전문가 칼럼 및 경제 연구소가 작성한 리포트를 참고하여 한번 정리하면 다음과 같다.

                                                                                                          (그림출처:삼성경제연구소)

 

불황기와 저성장기의 구별은 불황기는 통상 3∼5년 정도 지속되다가 V, U자형으로 반등하고 계절변화 중 겨울에 비유되는 경기 순환적인 현상인 반면에 저성장기는 소폭의 기온변화가 장기간 지속되면서 자연생태계의 격변이 야기되는 小빙하기에 해당되며 사이클이 L자형으로 장기적인 침체가 지속한다고 볼수 있다.

중요한 점은 기업들이 불황기,저성장기의 비용절감 차원에서 근시안적인 접근으로는 근본적 해결이 어렵다고 지적하고 있다. 대부분 기업들은 단기효과가 기대되는 부문에 집중하는 경향이 있고 전사가 아닌 특정 부문의 절감에 집착하여 공급업체에 납품가격을 무조건적으로 낮추려는 압력도 행사하는데 이런 갑질적인 행위들은 근본적 해결이 되지 못한다고 말하고 있으며 전략적이며 시스템적인 접근이 필요하다고 리포트들은 피력하고 있다. 가능한  좋은 품질의 원료를 싼 값에 구매해서 최대한 싼 값에 만들고 가능한  높은 가격으로 많이 파는 것이 제조업의 성공비법이다. 『저비용ㆍ고품질ㆍ고수익』의 메커니즘이 정착되게 최대한 원가를 낮추면서 제품 서비스의 품질을 올려 최대의 매출을 올려 나가는 것이 중요하다. 이러한 메커니즘의 3개 축에서 한 가지라도 문제가 있으면 회사의 이익구조에 균열이 생기게 된다. 원가가 높은 제품은 획기적인 품질이 뒷받침 되지 않고서는 결국 앞으로 남고 뒤로 밑지는 장사다. 원가가 낮아 가격경쟁력이 있어도 품질이나 납기 등의 문제로 고객이 외면하게 되면 자연스럽게 퇴출되거나 이익이 저조하여 기업경영에 부담이 가중된다.
제조업은 제품가격을 올리기가 용이하지 않기 때문에 이익을 늘리기 위해서는 원가를 줄이는 것이 급선무이다. 특히 제품의 시장지배력이 취약한 기업은 불황기일수록 원가관리에 각별히 주의해야 한다. 경쟁사를 압도하는 제품과 서비스를 갖추지 못한 기업은 가장 적은 비용으로 최고의 품질의 가진 제품을 적시에 많이 팔아내는 원활한 순환구조를 갖추고 있어야만 그나마 명맥이라도 유지할 수 있다.
뚜렷한 경쟁무기도 없고 내수나 수출시장의 수요가 부진한 상황에서 예상치 못한 과다한 고정비로 원가부담이 가중되거나 공정에서의 실패비용이 지속적으로 증가하게 되면 자칫 치명상을 입을 수 있다. 경기가 어려울수록 비용 한 단위의 투입가치가 극대화 되도록 『원단위 관리』에 각별한 관심을 기울여야 하는 이유이다. 제조원가는 직접원가와 간접원가를 동시에 줄여 나가는 것이다. 원가를 줄이면 판매경쟁력도 그만큼 높아진다. 원가요소 중에서도 고정비가 문제이다. 고정비란 생산량의 증감에 관계없이 고정적으로 일정하게 발생하는 비용이다. 설비가 중후장대하고 제품구조가 복잡할수록 고정비는 커진다. 따라서 고정비의 비중이 높은 기업은 수요부진이나 판매감소 등으로 생산량이 줄면 단위당 원가가 상승하고 단위당 원가상승은 곧 수익성 악화로 연결되기 때문에 아주 골칫거리이다.

보통 생산량이 늘어나면 고정비가 차지하는 비중이 떨어지는 게 일반적이지만  생산 시설을 풀가동하는데도 단가 경쟁에 따른 판매 가격이 하락하고 고정비율은 더욱 올라가는 기이한 현상이 벌어지는 경우도 있다.고정제조 간접비의 비중이 높으면서 다품종 소량생산을 주로 하는 복잡한 제품군을 유지할 경우 소품종 대량생산방식에 비해 생산 로트 즉 배치(batch) 수가 증가한다. 결국 다수의 제품군 존재에 따른 고정비 증가요인에 더해져 판매량이 증가할수록 영업이익이 줄어들 수 있다. 따라서 열심히 일을 하는데도 불구하고 이익을 거의 발생시키지못하는 상황이 발생한다.그런데도 영업부서는 이런 변화에 둔감하다. 오히려 거래처를 유지하고 매출역시 일정 수준 유지하기 위해 출혈 경쟁을 감수한다. 이런 상황을 당연하게 여기는 인식이 팽배하고, 실적이 좋지 않으면 경기 침체와 시장 경쟁력 악화 등외부 환경 탓으로만 돌리는 경우가 대부분이다. 내부에서의 변화가 절실한 상황인데 기업들은 간과하는 경우가 많이 있다.

이런 상황들을 살펴보기 위해서는 SWOT(Strength,Weakness, Opportunity, Threat) 분석 및 품목별 수익을 내부적으로 따져 볼수 있는 ROIC 활용이 필요하다.

강점으로 어떤 우위를 차지하는지 약점은 어떤 것인지 기술력의 문제,시장의 경쟁치열,고정비의 증가 등 향후 어떤 시장으로 변화하는지….. 이제는 마인드를 바뀐 영업을 해야한다.선택과집중을 통하여 수익을 극대화 시킬수 있는 품목이 무엇이 있는지 ROIC분석을 활용하여 검토해야 한다.

옛날 같이 중국집 음식같이 팔면 안된다. 짜장면,짬뽕,탕수육등 손님이 원하는 모든 요리를 준비하여 동네 중국집식의 영업을 하면 이제는 안되는 시대이다.물론 옛날에는 가능하였지만 이제는 손님이 원하는 대로만 해주다 보면,여러재료(재고)를 구비해야 한다. 또한 음식의 질을 높이는 좋은 재료를 쓰기보단 당장의 맛을 좋게 하려고 인공 조미료만 많이 투입되게 된다. 결국 음식맛도 나빠지고 손님의 발길도 끊기는 악순환이 이어진다.

잘 할 수있고 수익에 도움이 되는 음식을 추려서 명품 메뉴를 만들어야 한다.장사는 수익성 확보가 중요한 과제이다. 비즈니스 마인드를 이익창출에 우선을 두고 이익=판매-비용 이라는 매출이 아닌 목표이익을 먼저 정해놓고 수익성을 높이기 위해 유효 매출을 늘리는 동시에 비용을 줄여야 한다. 수익 지향 영업을 품목 재조정과 설비 운영 효율화 두방향으로 이루어져야 한다.

먼저 돈되는 품목을 가려내는게 급선무이다. 저가 품목이나 저수익 품목은 과감하게 퇴출하고 고가 품목 및 고수익 품목 판매 확대에 역량을 집중해야 한다.

기존에는 단기 실적에 집착에 저가/저품질 시장에서 단기 인하를 통해 쉽게 매출 실적을 달성했다. 결국 저가 시장에서 철수하지 못하는 유혹에 빠졌고 수익성이 악화 되었는데,이런 악순환의 고리를 끊어야 한다.

즉, 팔리지 않는 제품은 과감하게 생산품목을 전환하거나 줄여야 한다. 설비 고정비도 염려가 되겠지만, 안 팔리는 제품을 만들어서 재고로 쌓아둔다면 그것은 더 큰 부담이 된다.
제품별 영업이익에 따라 설비운영에 대한 총체적인 전략을 만들어야 한다. 가진 설비를 100% 365일 운전해야 한다는 것은 ‘ 만들면 팔린다‘라는 메이커(Maker) 중심의 편협된 발상이다. 설비는 검토 단계부터 시장의 크기를 예측하고 적정 가동률이 전제가 되었을 때 도입해야 한다. 그렇게 해야 설비로 인한 고정비 증가를 처음부터 예방할 수 있다. 판매 가능성이 떨어지는 제품을 생산하기 위하여 비싼 설비를 치밀한 검토 없이 도입하면 안된다. 국내 기업의 공장에 이처럼 계륵과도 같은 설비 한 두 개는 다 있다.
모든 제품을 직접 생산해야 하고, 제품생산을 위한 모든 설비를 보유해야 하며, 기업의 생산설비는 우리 손으로 365일 운전해야 한다는 『생산독점주의』에서 벗어나야 한다. 수익이 나지 않는 제품은 처음부터 만들지를 말거나 생산을 중단하거나 품목을 전환하거나 줄여야 한다. 극소수의 고객만이 찾는 구색 맞추기 생산이나 만들면 만들수록 손실이 커지는 한계이익제품의 생산 역시 중단하거나 줄여야 한다. 무수익을 지나 손실을 내는 제품을 생산하는 설비는 과감하게 내다 팔아야 한다.
시장에서 팔리는 제품 포트폴리오에 따라 설비운용 계획이 탄력적으로 연동되어야 한다. ‘ 만들면 팔린다‘라는 Maker의 시대는 이제 지났다.
외주화나 탄력적 생산체제가 고정비를 변동비화 하기 위한 효과적인 방법이지만 무턱대고 따라 하는 것은 경계해야 한다. 외주화를 잘 하기 위해서는 『회사가 결코 포기할 수 없는 회사의 핵심역량이 무엇인지를 정확하게 파악하여 이것을 잘 지키고 보호하는 시스템이 우선 구축』되어야 한다. 외주화를 통하여 회사의 핵심역량에 손실이 오거나 부작용이 생겨서는 안되기 때문에 신중하게 검토하고 시행되어야 한다.
무엇보다도 수익중심의 탄력적 생산체제가 가능해지기 위해서는 마케팅 조직이 생산과 연구개발을 선도)하는 마케팅 중심의 조직운영시스템이 정착되어야 한다. 고객이 찾는 제품과 수익을 내는 제품을 만들어야 하는 데, 그것을 가장 잘 아는 것이 마케팅이기 때문이다. 대부분 선진기업의 생산계획은 마케팅의 판매계획 또는 영업이익 추진계획에 따라 연동되어 있다. 생산부서가 판단하여 원료를 투입해서 라인을 가동한다는 것은 해외 선진기업에서는 상상하기 힘들다. 연구개발도 시장에서 팔릴 수 있는 제품을 연구해야 하는 것과 같은 이치이다. 그러나 아쉽게도 국내기업들은 대부분 생산부서가 판단하여 원료를 투입하여 생산라인을 가동한다.
비용 몇 푼 줄인다고 해서 원가경쟁력이 획기적으로 올라가지 않는다. 모든 것을 직접 다하면 비용은 늘어나기 마련이다. 팔리지 않는 제품을 만들면 그 만큼 손실은 불어난다. 

또한 불황기일수록 기업들은 `저가 구매`라는 `뿌리칠 수 없는 유혹`으로 다가온다. 부품 등을 싸게 사면 그만큼 당장의 이익으로 연결돼 실적이 확 좋아지기 때문이다. 늘 실적 압박에 시달리는 최고경영자(CEO)나 임원은 그 유혹에 대부분 넘어간다.
품질 저하도 당장 눈앞에 보이는 게 아니라면 `모른 척`하고 싶은 욕망에 빠질 수밖에 없다. 어차피 자신의 임기는 길지 않을 것이라는 사실을 인지하고 있기 때문이다.
하지만 `경쟁력 약화와 품질 저하`라는 기업의 암세포는 바로 거기에서부터 자라난다. 물론 불황은 기업의 구매전략을 점검하고 강화할 수 있는 적기이기도 하다. 다른 기업이 근시안적인 `단가 후려치기`를 하고 있을 때 경쟁력 있는 협력사를 찾아내 신뢰를 쌓고 장기적인 `윈윈(win-win)` 관계를 형성한다면 돌아온 호황기에 시장의 새로운 지배자가 될 수 있다는 얘기다.
`구매전략의 가장 좋은 친구는 불경기라는 말이 널리 퍼진 이유이기도 하다. 국내외 전문가와 석학들은 "스마트 구매의 핵심은 거래가 아니라 `관계`"라고 입을 모은다.

`장기적인 관점에서 신뢰와 협력 관계`를 맺지 않는 것이 당장에 큰 피해는 없어 보이지만, 경쟁력을 높이기 위해 기업이 도약해야 할 시기에는 발목을 잡을 수 있다는 얘기다. "구매를 단순한 조달이나 거래로만 생각하면서 `상대방 물건이나 서비스를 사오는 것`으로 착각하는 경우가 많다. 그러나 구매자 입장에서 실제 협력사나 공급사로부터 사오는 건 그 물건이나 서비스가 아닌 그들의 `경쟁력`이어야 한다 공급사의 경쟁력을 사오는 개념으로 생각하면 구매를 단순한 거래가 아닌 `지속적인 관계`로 달리 볼 수밖에 없게 된다는 얘기다. 결국 원가절감은 시장과 고객이 인정하는 최고의 제품을 만드는 것이다.

삼성 경제연구소에서는 저성장기에 극복하는 힘으로 감지력,집중력,추진력 3가지를 말하고 있다.

저성장기는 지구전의 시기로 조직의 체질을 바꾸는 데 주력해야 한다. 경영환경이 지속적으로 악화하면서 피로감이 극대화되지만, 한편으로는 변화에 대한 위기의식이높은 시기라는 점에서 조직의 체질을 바꿀 수 있는 기회이기도 하다. 저성장을 극복하기위해서는 감지力, 집중力, 추진力의 세 가지 힘을 체계적으로 육성해야 한다고 이야기 하고 있다.

① 감지力(Sensing): 고객과 시장의 기회를 포착해 차별화된 가치를 제안 소비심리가 위축되고 시장기회가 급격히 줄어드는 저성장기 환경에서는 남다른 시장기회 발굴 능력이 무엇보다 중요하다.  또한 다양화되는 고객 니즈에 대응해 SNS, 빅데이터 등을 활용한 '고객분석의 과학화'가 필요하다.

② 집중力(Focusing): 자사의 강점 분야에 자원을 집중해 사업모델을 재구축전략적 실수를 만회하기 어려운 저성장기에는 한정된 자원을 최적 분야에 집중해 성공확률을 높여야 한다. 또한 '작은 성공 경험을 축적'해 자신감을 얻는 것이 중요하다. 예상치 못한 리스크에 늦게 대응해 발생하는 막대한 비용을 최소화하도록 저인망식, 즉 'No Surprise' 리스크 관리체계를 구축해야 한다.

③ 추진力(Energizing): 일에 대한 보람을 고취해 열정과 몰입을 유도 저성장기에는 임직원의 몰입도가 급격히 떨어지게 마련이므로 조직의 활력을 높이는 것이 무엇보다 중요하다. 이를 위해선 '전사적인 전략 컨센서스를 조성'해 임직원의 불안감을 없애야 한다. 또한 성과배분에 대한 민감도가 높아지므로 과도한 융통성을 피하고 '평가/보상의 공정성을 강화'해야 한다. 정서적인 내재적 보상으로 '업무에 대한 자부심을 고취'하는 것이 매우 중요하다.

최근 우리 기업들은 성장 보다는 오히려 생존을 걱정해야 할 시기라고 우려하는 시각에서 여러 가지 불황극복 방안을 제시하고 있다. 주요 기업들이 내세우고 있는 불황 극복 대책은 원가절감을 통한 고비용 구조의 타파와 사업구조 조정을 통한 효율성의 극대화로 요약된다. 그러나 이 두 가지 요소는 불황기에만 필요한 처방전이 아니다. 경제상황에 관계없이 무한경쟁 시대에 생존할 수 있도록 평상시 잘 연마하여야 할 기업의 기초체력과도 같은 것이다. 특히 지속적인 원가절감 노력은 기업의 생존에 가장 기본적인 활동이라 할 수 있다. 원가우위를 확보하는 것이 경쟁우위 확보의 지름길이기 때문이다.

또한 저성장기에 리더의 역할은 문제해결사'보다는 '코치' 역할에 무게중심이 있어야 하고 CEO 개인의 역량에 전적으로 의존하기보다는 임직원 스스로가 문제해결의 중심이 되도록 조직체계를 정비해 장기전에 대비하는 것이 중요하다. 특히,단기실적에 조직이 일희일비하지 않도록 큰 변화방향에 대한 지속적인 설득으로 신뢰를 확보해 '실행력'을 향상시키는 것이 장기전 승패의 관건이다.

그리고 기업은 위기 극복과정에서 미래를 희생하지 않도록 해야 한다.비용절감은 기업전략과 현재의 비용구조를 면밀히 검토한 후에 단계적으로 추진해야 하며,줄이고 잘라내는 과정에서 기업의 핵심가치가 손상되지 않도록 유의해야 한다.마지막으로,비용절감 노력의 효과적 실행을 위해서는 내부커뮤니케이션을 통한 임직원 공감대 형성이 가장 중요함을 명심해야 한다고 전문가들은 지적하고 있다.